Selon une récente étude Stepstone, un salarié sur quatre en Belgique déclare que son lien avec son manager s’est détérioré pendant la pandémie de Covid. L’étude va plus loin en mettant un chiffre impressionnant en avant : 7 employés sur 10 choisiraient un autre manager s’ils le pouvaient. Dans la liste des reproches et des manquements, les collaborateurs pointent le manque de soutien et de reconnaissance de leur manager, l’augmentation de la pression et le stress qui l’accompagne, le faible niveau d’interactions et d’implication de la part de leur N+1.  Le risque quand on est responsable d’une équipe et qu’on lit ce genre d’informations ? Se dire qu’on coche toutes les cases et qu’il faut absolument redresser la barre au plus vite. Résultat ? D’absent, voire inexistant, on devient un hyper manager. Présent tous le temps, contrôlant tout et en voulant bien faire, faisant bien pire. Le micro-management guette même les meilleurs d’entre nous. Se pourrait-il qu’il existe d’autres options ? Explorons ensemble.

Et pour cela, revenons à la base : le rôle d’un manager, une fois son équipe constituée, est de s’assurer que le travail est réalisé correctement et dans les temps. Pour ce faire, la manager distribue les tâches, mesure l’état d’avancement de celles-ci, vérifie qu’elles sont exécutées de façon correctes ainsi dans le temps imparti, contrôle le bon respect des budgets et résout les problèmes. Simple, efficace. Sauf que le diable se cache souvent dans les détails. Le détail ici, n’est pas le quoi, mais bien le comment. Si tous les managers s’accordent sur ce qu’ils ont à faire, c’est moins clair quand il s’agit de la méthode. Nous n’avons pas tous le même style de leadership, le même degré de patience ou encore de bienveillance. Et si en plus nos drivers s’en mêlent, on risque, sans en être tout à fait conscient de rejoindre le côté obscur des managers abrasifs.

Pour éviter cela, la communication est la clé. Facile à dire, moins à mettre en pratique car tous les managers ne sont pas équipés de la même façon quand il s’agit d’exprimer des points de développement voir de mettre le holà à des comportements inacceptables. Comment faire ? Tout d’abord, il s’agit de créer la relation. Difficile d’exprimer à quelqu’un qu’on ne connaît pas vraiment  les points qu’il devrait améliorer. Pour ce faire, apprenez à connaître les membres de votre équipe, passez du temps ensemble en-dehors des réunions, prenez des pauses avec eux, posez leur des questions pour en savoir plus sur eux. Professionnellement parlant, communiquez clairement vos attentes à chaque membre de votre équipe et vérifiez avec eux que vous êtes sur la même longueur d’ondes, si non réexpliquez.

Instaurez également des 1-2-1 réguliers avec tous les membres de votre équipe, sans exception. Par contre, la fréquence de ceux-ci peut varier en fonction de la séniorité de vos collaborateurs. N’oubliez pas qu’un profil junior a un réel besoin d’être guidé régulièrement et gardez en tête qu’un profil Senior peut avoir besoin de votre expertise ou de vos conseils sur un dossier sans forcément oser vous le demander. Dans tous les cas,  commencez vos 1-2-1 en prenant la température : demandez à votre collaborateur comment il va, de quoi il est fier et ce qui l’embête actuellement. Vous aurez une bonne idée de son état d’esprit et il sera plus facile pour vous de lui offrir votre soutien et/ou de l’accompagner dans son développement professionnel.

Autre clé, la transparence : soyez honnête et ouvert. Il n’est pas facile de reconnaître devant son manager qu’on a fait une faute, qu’on s’est trompé. En tant que manager, vous savez que vos collaborateurs sont des êtres humains et que par conséquent ils peuvent commettre des erreurs. Tout comme vous.  Partagez vos erreurs passées, expliquez que faire une erreur arrive et qu’en tant qu’équipe vous êtes là pour aider, trouver des solutions. Au plus vous serez transparent, ouvert et pratiquerez une politique de bienveillance sur ce sujet, au plus  vos collaborateurs vous informeront rapidement si un problème survient. Dans ce cas-là, réglez d’abord ensemble le problème et puis, toujours ensemble, réfléchissez à comment éviter ce genre de problèmes. Le faire en équipe, vous permettra d’ouvrir et/ou de continuer le dialogue et de vous assurer que vous serez informé proactivement plutôt que réactivement quand un grain de sable risque de gripper la machine.

En ce qui concerne la pression, l’agenda n’est pas toujours sous votre contrôle. Quand les délais sont courts et les attentes du management élevées, expliquez à votre équipe pour quelles raisons ils doivent faire un effort supplémentaire. Réfléchissez ensemble sur ce qu’il est possible de mettre en place temporairement pour répondre aux attentes du management. Et pendant ce moment de stress, soyez à l’écoute de chaque membre de l’équipe, vérifiez avec eux que c’est toujours dans le domaine du possible et si non, en équipe, discutez des aménagements possibles et défendez-les auprès de votre management. Épuiser une équipe n’a jamais été une stratégie gagnante à long-terme. Ménager sa monture en lui demandant de temps en temps de faire un galop supplémentaire ou de tenir sur une plus longue distance, si.  Quoi qu’il en soit, faites confiance à votre sens de l’observation car vous connaissez votre équipe. Et si ce n’est pas encore le cas, communiquez avec votre nouvelle équipe, soyez curieux, posez des questions, prenez le temps de la réflexion et si vous avez été trop vite, reconnaissez-le et soyez aussi bienveillant avec vous que vous le seriez avec un membre de l’équipe en difficulté. Communication, transparence, écoute active et recherche de solutions en équipe vous permettront non seulement de développer la confiance au sein de votre équipe et aussi d’affronter ensemble les obstacles qui se présenteront sur votre route avec plus de sérénité.  Bonne route à vous !