Les challenges du leader.

Savoir comment gérer une équipe au quotidien est loin d’être un long fleuve tranquille. Le leader va très vite découvrir que s’il veut bien gérer son équipe, il va avoir besoin de développer son agilité pour jouer tour à tour différents rôles comme celui de metteur en scène, de chef d’orchestre, d’arbitre, d’entraîneur sportif ou encore de mère poule. Or, ces différents rôles sont loins d’être évidents pour tout manager qui commence ou pour le manager expérimenté qui se retrouve à gérer une équipe inédite.

On a tous en tête l’image du leader que l’on voudrait être. Or entre le rêve et la réalité, il y a un pas que nous ne franchissons pas… Qu’est-ce qui peut bien nous empêcher de devenir le leader dont on rêve ? Quel est ce grain de sable qui grippe notre machine à rêves ? Comment passer outre et ressembler à ces leaders charismatiques qu’on admire ?

Serait-il possible qu’il existe un gène du leader que nous ne posséderions pas ? Peu vraisemblable, surtout quand on se penche sur le parcours des grands leaders de notre temps : aucun n’était prédestiné à devenir ce qu’il est devenu. Par contre, toutes et tous avaient des points en commun qui leur ont permis de devenir des leaders inspirants.

L’un des enjeux majeurs en tant que responsable d’équipe est de créer cette équipe au sein de laquelle la somme des individualités concourra à la réalisation des ambitions du groupe. C’est sûrement plus facile à écrire qu’à réaliser a priori.

C’est pourquoi tout leader d’équipe doit connaître et reconnaître les différentes dynamiques que son équipe (dont il fait partie intégrante) traverse afin de pouvoir gérer les risques et les opportunités qui se posent sur le chemin de l’équipe de la manière la plus adéquate qui soit. Et cela ne concerne pas seulement le périmètre de son équipe mais s’étend également au périmètre de son organisation.

Les mots ‘motivation’ et ‘engagement’ sont de plus en plus utilisés aujourd’hui dans les organisations. Se développe une prise de conscience sur l’importance clé de l’engagement et la motivation de chaque collaborateur au sein des organisations.

Les enjeux de la motivation et l’engagement au travail sont incontournables car il faut désormais savoir donner du sens, une raison de travailler qui s’articule autour de valeurs et d’un engagement sociétal fort. Être ou devenir un leader équipé pour pouvoir adresser ces challenges et ces défis permet de mieux se préparer à la gestion des équipes.

Définir les objectifs et les indicateurs de performance sont à non-valeur ajoutée si l’on ne vient pas ensuite avec un plan d’actions clair, bien organisé, avec une définition des rôles et responsabilités, un plan inscrit dans le temps, avec un rythme adéquat qui donne du sens sur le chemin que nous avons décidé de prendre.

Prendre le temps de créer ce planning, de le valider avec les parties prenantes, de l’ajuster et de définir également la gouvernance pour son suivi sont des étapes qui permettent d’assurer ensuite une « exécution » plus linéaire. L’alignement des équipes et de l’organisation se joue souvent au niveau de cette étape charnière malheureusement souvent oubliée ou gérée de manière inadéquate.

Tout leader et manager d’équipe va être souvent confronté, tout au long de sa carrière, au besoin de pouvoir mesurer avec clarté la contribution de son équipe à la performance de son entreprise et aux besoins des clients (internes et externes).

Il s’agira également de mesurer la performance propre de son équipe sur des projets spécifiques ou par rapport à des standards opérationnels connus et acceptés dans l’entreprise. Les objectifs et  indicateurs de mesure découlent de la vision déployée au niveau des équipes. Ils participent à la mesure et au déploiement de cette vision. Ils apportent clarté dans l’action, dans les rôles et les processus.

Les émotions sont des réactions humaines normales. Nous sommes tous confrontés à des situations que nous voulons fuir, qui nous mettent en colère ou qui nous découragent. De quoi avons-nous besoin quand nous sommes confrontés à ces réactions chez nous ou chez nos collaborateurs ? Comment réagir de la meilleure manière qui soit face à ces situations ?

Chaque leader est différent. Chaque leader transporte avec lui ses propres dynamiques, sa personnalité propre et ses comportements propres. Avec tout ce bagage, quel leader souhaite-t-il devenir ? Pour se faire, y a-t-il des comportements qu’il doit abandonner ou mieux gérer, anticiper? Y en a-t-il d’autres qu’il doit mettre en place pour influencer, guider et développer ses équipes ?

Chaque individu développe des comportements automatiques qui lui ont permis ou lui permettent de s’adapter aux situations rencontrées. A un moment donné, par exemple lorsque l’on devient manager-leader, ces comportements ne sont plus adaptés pour mener sa mission à bien. Ce sont des comportements qui doivent être modifiés ou stoppés s’ils sont source d’auto-sabotage (menant vers l’échec plutôt que vers la réussite).

« Natural born leader » ou apprend-on à devenir leader ? Chez Devenez leader, nous défendons l’idée le leadership s’apprend tout simplement parce que se guider soi, guider des équipes ou des organisations ne s’improvise pas. Tous les outils que nous mettons à votre disposition accroissent la confiance dans votre leadership de manière exponentielle.

Donner du feedback quel qu’il soit, fait partie intégrante du job de manager et à plus forte raison de celle de leader. Le feedback est un outil très puissant qui, utilisé à bon escient, permet à tout un chacun de savoir où il en est dans l’avancement de son travail. Plus précisément, cet outil permet de communiquer à ses collaborateurs ce qu’ils font bien ainsi que ce qu’ils pourraient améliorer.

Et tout être humain à besoin de savoir que ce qu’il fait à un sens. A plus forte raison, tout collaborateur a besoin de savoir si ce qu’il fait va dans la bonne direction et si non, comment corriger son travail pour y parvenir. Toutefois, peu de managers et de leaders donnent du feedback pour diverses raisons culturelles. Or, les bénéfices que l’on en retire sont gigantesques pour le leader et son collaborateur.

Comment la performance se gère-t-elle au quotidien ? Qui est responsable de ces outils ? Qui est impliqué dans la gestion de la performance au quotidien ? A quoi cela sert-il finalement ? Autant de questions auxquelles nous apportons des réponses dans nos programmes.

La performance ne se décrète pas. La performance se construit jour après jour et se gère au quotidien en équipe. La gestion de la performance a pour objectif premier d’aider à suivre les ambitions organisationnelles et de les cascader aux différents acteurs de l’organisation. Connaître les tenants et les aboutissants de cette gestion est primordiale pour mener un projet à son terme ou délivrer sur des objectifs d’équipe.

Toutes les organisations, quels que soient leurs buts, ont besoin d’être rentables pour être pérennes. On associe souvent performance à amélioration des processus. Le pilotage de la performance passe également par une évolution des comportements des collaborateurs, avec cette prise de conscience qu’un indicateur non-atteint est une alerte, qu’une erreur est un apprentissage à partager, que l’amélioration continue est le moteur. Il est donc tout aussi critique de travailler sur la dynamique des équipes, sur la culture du groupe et pas uniquement sur les processus eux-mêmes.

La difficulté à laquelle nous faisons toutes et tous face en tant qu’être humain, ce n’est pas le changement en lui-même ; mais notre façon de le gérer, de l’aborder. Et si nous y faisons toutes et tous face en tant qu’individu, les défis pour un responsable d’équipe semblent dès lors incroyablement complexes voire même insurmontables. Non seulement, celui-ci va faire face à ses propres réactions face au changement, ses comportements d’auto-sabotage, ses réactions en situation de stress mais il lui est demandé de gérer le changement pour ses collaborateurs.

Quelles sont alors les clés d’une gestion du changement réussie ?

La délégation fait partie intégrante de la gestion d’équipe et des tâches et projets au sein d’une équipe et de la gestion de son agenda. C’est souvent une étape cruciale dans le développement de son leadership et pour laquelle le leader hésite ou n’ose pas.

Et pourtant, lorsque le leader connait le cycle d’une équipe, ses différentes étapes, et les compétences nécessaires pour gérer chacune de ses étapes, la délégation va de soi. Et déléguer s’avère être un processus très facile à mettre en place mais qui doit être personnalisé et géré avec attention.

Toute équipe performante et efficace exige le développement de l’autonomie et de la prise de responsabilité individuelle de ses collaborateurs. Le leader en est le chef d’orchestre en apprenant entre autres choses à découvrir les différents profils dans son équipe, les besoins de développement de chacun, en posant les objectifs de l’équipe en termes opérationnels et comportementaux, en apprenant à donner du feedback et déléguer etc.

Parce que la confiance et la collaboration constituent les modes de fonctionnement les plus propices à la performance et au bien-être d’une équipe, comment dès lors atteint-on ce Graal ? Que faut-il que le leader mette en place ? Quels sont les comportements les plus propices au développement de la confiance et de la collaboration au sein d’une équipe ? Comment gérer de manière active ce fragile équilibre ?

Amener tout leader à prendre du recul par rapport à ce qui le motive, le démotive, le stresse, le pousse à agir ou décider lui permet de mieux se connaître. Mieux se connaître, c’est aussi se donner la possibilité d’aller à la découverte de comportements moins naturels, moins automatiques en tant que leader pour développer sa flexibilité comportementale.

Le leader interagit avec ses collaborateurs de manière intense. Ces interactions peuvent procurer du bien-être et favoriser le développement individuel du collaborateur et de l’équipe ou au contraire aller à l’encontre du bien-être et de l’efficacité de l’équipe. Qu’est-ce que donner de la reconnaissance ? Quand en donner ? Comment en donner ?

Tout leader et manager d’équipe sera souvent confronté, au cours de sa carrière, à la nécessité de pouvoir mesurer clairement la contribution de son équipe à la performance de son entreprise et aux besoins des clients (internes et externes).

Il s’agira également de mesurer la performance de son équipe sur des projets spécifiques ou par rapport à des standards opérationnels connus et acceptés au sein de l’entreprise.

Les objectifs et les indicateurs de mesure sont issus de la vision déployée au niveau de l’équipe. Ils participent à la mesure et au déploiement de cette vision. Ils apportent de la clarté dans l’action, les rôles et les processus.