Avant tout changement opérationnel, il faut arriver à comprendre de manière factuelle (qualitative ou quantitative) ce qui fonctionne bien ou moins bien dans une organisation ou une équipe.
Le diagnostic de la performance est l’élément clef qui va permettre la prise de conscience et la prise de recul de tous (et non pas juste de quelques éclairés) par rapport à ce que l’organisation délivre et ce qui est en fait attendu par les différents acteurs.
C’est un process qui est à la fois effort de communication et d’alignement combiné à une approche inclusive qui va faire participer les acteurs de l’organisation pour qu’il s’approprie le constat. Rien n’est pire en effet pour l’engagement et le changement futur que de faire un diagnostic de la performance en laissant les acteurs en dehors du process. Echec assuré dès le début du changement souhaité.
Avant tout début de diagnostic, il y a une question fondamentale à laquelle on doit répondre : De quelle performance parle-t-on ? quelles dimensions sont importantes et quel changement aimerait-on voir ? une meilleure sécurité pour les employés ? un meilleur service client ? de meilleures marges ? une meilleure qualité produit ?
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Un diagnostic de la performance a souvent plusieurs dimensions ou axes qui touchent directement à un impact business et profitabilité (meilleure réputation, plus de ventes, moins de coûts donc à la fin une amélioration des marges et du cashflow et une réduction du net working capital). Plus il y aura de dimensions (parfois interconnectées) plus le diagnostic sera long.
Un diagnostic typique peut durer 2-3 semaines dans un département / usine de 200-300 personnes et se fait par des personnes qualifiées qui apportent les bons outils pour analyser la situation.
Le diagnostic de la performance a toujours 3 angles qui vont aider les acteurs à y voir plus clair.
L’axe déclencheur est le diagnostic externe ou communément appelé Benchmarking externe. Lorsque cela est possible, nous comparons avec prudence des chiffres ou ratio et indicateurs de performance avec des compétiteurs ou autres industries. Cet exercice est souvent déclencheur d’une prise de conscience et peut en premier lieu créer un rejet… « Oui mais NOUS on n’est pas pareils.. » et générer des excuses. Par exemple, nous pouvons comparer le nombre d’idées générées par employé dans toutes les entreprises au monde qui mesure cet indicateur d’engagement au travail mais avoir la même définition partout est impossible donc cette mesure va juste créer une sorte de choc. Car quand vos employés voient que Toyota génère 100 fois plus d’idées que votre meilleure usine, ils auront compris qu’ils ont encore un bout de chemin à faire. L’effet voulu est là..la prise de conscience.
Dans de nombreux cas, les benchmarks externes sont connus des entreprises (notamment de la direction) ou des fédérations industrielles qui possèdent des experts qui comparent et analysent. Parfois ce sont les bases de données de certains consultants ou universités qui donneront des indices ou devront être utilisées. Dans le secteur Pharmaceutique par exemple, Le POBOS de McKinsey est une des sources payantes les plus instructives car ils ont normalisé plus de 500 sites industriels par famille de produits. L’université de St Gallen en Suisse est également une référence dans le domaine de la qualité pharmaceutique et de la performance industrielle.
L’axe constructeur est le diagnostic interne ou benchmarking interne. Cette fois, on parle le même langage et on compare des pommes avec des pommes.. Certes les pommes ne sont pas toutes de la même nature mais ce sont tout de même des pommes. Cela devient plus difficile pour les acteurs de trouver des excuses car on va les comparer à des sites produisant à peu près le même type de produits avec des processus similaires.
Parfois nous prendrons en compte une certaine complexité mais nous commencerons vraiment à mettre le doigt sur des écarts importants entre les sites ou unités.
Là encore, le but n’est pas de trouver la vérité absolue mais de faire réfléchir et amener l’acceptation d’un besoin de changement plus loin. C’est souvent le moment décisif ou les plus fiers commencent à réaliser qu’ils sont très loin de l’idée qu’ils se font de leur performance.
On commence à le voir dans les mines et les paroles des acteurs du site à ce moment du diagnostic.
Parmi des centaines d’exemples, dans le secteur des composants plastiques automobiles, nous avons réalisé des benchmarks internes sur les rendements des machines et les taux de rejets.
La technologie d’injection thermoplastique étant la même avec des matières plastiques similaires et des critères qualité proches, nous avons considéré que les sites étaient suffisamment proches pour aligner sur les mêmes définitions et commencer à comparer.
Lorsque cette comparaison n’a jamais été faite, nous avons souvent été surpris de voir des écarts très importants entre les unités.
Dans les fonctions plus administratives, par exemple dans les assurances, nous avons régulièrement fait des benchmarks internes sur les temps de traitement de dossiers ou bien les délais de réponses aux clients ou bien le nombre de dossiers par mois et par expert médical (le goulot d’étranglement classique).
Finalement, l’axe motivateur est le diagnostic analytique interne. Ici, nous appliquons concrètement des outils d’analyse très connus pour lire «les entrailles » de l’unité et faire parler son personnel et ses chiffres / ratios.
Il y a 3 dimensions au diagnostic analytique interne :
L’analyse des processus opérationnels et supports
L’analyse de la gouvernance et la gestion de la performance
L’analyse des capabilités, des états d’esprit et comportement (CEEC) du personnel à tous les niveaux.
Vous vous demandez pourquoi ces dimensions ?
Nous répondons simplement par une image facile à comprendre : si vous voulez gagner une course automobile, il vous faudra une bonne voiture et un bon moteur (les processus), une bonne analyse des capteurs, du tableau de bord et du circuit (la gouvernance) et enfin, crucial, une écurie et un pilote capables et avec une envie énorme de gagner (les CEEC).
Il est donc primordial d’analyser ces 3 dimensions car sans cette vue honnête, nous pouvons passer à côté du plus gros problème à régler ou bien se focaliser sur le mauvais problème.
Nous avons beaucoup d’exemples où le problème semblait être lié au premier abord aux processus mais en réalité c’était la motivation et les capabilités du personnel qui n’étaient pas suffisant.
Dans chaque dimension, nous avons des outils de diagnostic spécifiques qui vont permettre de révéler de manière qualitative ou quantitative, les véritables problèmes de performance et le potentiel d’amélioration. Cela ne veut pas dire que la solution doit capturer tout le potentiel détecté mais certainement une bonne partie pour se rapprocher du benchmark interne.
Pour le diagnostic des processus, nous utilisons très souvent des outils issus du Lean management comme le VSM (Value stream Mapping) ou l’OEE ou OPE (efficience des équipements ou efficience des personnes) pour comprendre :
Par exemple dans l’industrie pharmaceutique, le problème phare est souvent lié aux délais très longs dans les processus dues aux déviations de paramètres produits ou processus pendant la fabrication. Nous analysons avec le VSM et identifions rapidement les goulots d’étranglement où nous devons focaliser nos efforts de productivité et d’efficience pour que la performance change et que les délais se réduisent.
D’autres outils clefs :
Pour le diagnostic de la gouvernance ou ‘infrastructure de performance’, nous cartographions la gestion des meetings, l’effort d’analyse et la qualité de résolution des problèmes dans les équipes, les processus de prise de décision parmi beaucoup d’autres outils.
Enfin pour le diagnostic des CEEC, nous allons souvent effectuer des workshops en sous-groupes pour révéler les états d’esprits, nous analysons l’engagement du personnel, ou bien encore mettons le doigt sur les effets néfastes de la structure organisationnelle. Nous analysons aussi en détail les écarts de capabilités dans les équipes et les efforts de formation.
Bien entendu, plus le problème est largement défini, plus nous utilisons d’outils mais le but est de rendre les analyses faciles pour que le personnel les fasse avec nous et apprennent à les utiliser.
Il est primordial de faire le diagnostic de la performance ensemble avec les acteurs, car les conclusions seront les meilleures et cela aidera grandement les acteurs à s’approprier les résultats.
Quand on a fait soi-même l’analyse et on a vu le problème de ses yeux, c’est 10 fois plus puissant que si une tierce personne vous le dit.
« je ne crois que ce que je vois » St Thomas.
Pour conclure le diagnostic, nous organisons une grande session de restitution par les acteurs et les employés vers leurs collègues suivie de sessions de Questions / Réponses très importantes pour expliquer et clarifier. Ce n’est pas là que se discutent les solutions mais cela va servir d’alignement collectif et de démarrage de la phase de design des changements (souvent profonds) à apporter.